L’échelle de l’entrepreneuriat

Ce Webinaire porte sur l’échelle de l’entrepreneuriat. Si vous possédez ou dirigez une ou plusieurs entreprises, ou que vous souhaitiez le faire, ce webinaire est pour vous.

Souvent, je rencontre des gens qui pensent avoir une entreprise pour eux, mais selon notre définition, ils se trompent. Je m’explique… Notre définition d’une entreprise est la suivante :

Une activité commerciale rentable, qui peut fonctionner sans moi.

Tout le reste devrait être classé dans une autre catégorie que celle d’une vraie entreprise.

Comme pour beaucoup d’autres choses, dans les affaires, il y a plusieurs niveaux. C’est comme le sport. Beaucoup disent faire du sport. Mais à quel niveau ? Pareil, beaucoup de dirigeants disent « j’ai créé ma boite ». A quel niveau ?

Les raisons pour lesquelles quelqu’un crée ou reprend une entreprise sont variées, mais deux idées phares reviennent régulièrement : la liberté et l’argent.

• La liberté de faire selon notre propre opinion et vision du marché, en gros, ce qu’on veut quand on veut, loin des ordres intempestifs et pesants
• L’argent : pourquoi travailler autant pour quelqu’un d’autre quand on pourrait travailler pour soi ?

Malheureusement, avoir son entreprise ne rend pas forcément ni plus riche ni plus libre. C’est comme pratiquer un sport, ça ne suffit pas pour prétendre participer aux JO. Il y a des règles, des techniques, des compétences à acquérir et plein d’autres choses à suivre pour construire une vraie entreprise, réaliser son objectif initial et construire sa santé financière.

Vous le savez, 4 entreprises sur 5 déposent le bilan dans les 3 à 5 premières années après leur création. 80%. 80% ne passent pas 5 ans. Ce n’est pas parce que le dirigeant n’a pas travaillé dur. La plupart du temps, il a même travaillé très très dur et a passé de très petites nuits. Elles n’ont pas fermé non plus parce le dirigeant voulait les fermer. Non, elles ont fermé parce que les dirigeants ne savaient pas quoi ou comment faire. La plupart du temps, elles ont fermé parce que le dirigeant est resté au niveau 2 de l’échelle de l’entrepreneuriat. Souvent par ignorance des règles du jeu.

A quoi correspond le niveau 2 ? Et bien nous allons le voir, mais pour s’en faire une idée, regardons déjà la répartition des entreprises en Occitanie. D’après l’INSEE, en 2014, il y avait 428 704 entreprises. Parmi celles-ci, 21 229 seulement avaient 10 salariés ou plus, soit 5%. 95% des entreprises avaient moins de 10 salariés ! En regardant plus finement encore, elles ont même moins de 5 salariés, à 91%. Et la situation est similaire en Nouvelle Aquitaine, puisque 90% des entreprises ont également moins de 5 salariés. Nous tenons là notre échelon numéro 2 : c’est l’échelon où la quasi-totalité des entreprises restent bloquées, lorsqu’elles ne font pas faillite…

Mon objectif est donc de vous présenter comment cette échelle de l’entrepreneuriat est liée au développement de l’entreprise. Développer et faire grandir son entreprise suppose de gravir cette échelle et d’acquérir les compétences propres à chaque niveau ; d’acquérir les compétences nécessaires pour que l’entreprise fonctionne sans que le dirigeant n’ait à éteindre les incendies à tout bout de champs ou travailler plus de 50 heures par semaine.

Mais avant de commencer, j’aimerais remarquer quelque chose. Cette situation déforme la réalité. Elle peut nous amener à confondre statistique et normes. Je m’explique. Lorsque l’on regarde autour de nous, nous pouvons nous dire « de toute façon, il n’est pas possible d’avoir une entreprise de plus de 20 salariés », ou alors « Wow, Untel embauche plus de 30 personnes, c’est vraiment une grosse boite ». Or, permettez-moi de vous dire, mais 30, c’est quand même beaucoup plus proche de 3 que de 3000… Cette statistique (98% des entreprises font faillite ou restent bloquées à moins de 5 salariés) peut insidieusement nous amener à trouver des raisons, des excuses, ou à nier l’origine réelle du problème. Lorsque l’on demande autour de soi et que les autres vivent la même chose que soi, on se dit « voilà, c’est normal, le problème ne vient pas de moi… »

« Si je n’arrive pas à vendre, c’est qu’aujourd’hui les clients ne veulent plus payer le vrai prix… »

« Si mon équipe perd en efficacité, c’est qu’aujourd’hui, les gens ne veulent plus travailler… »

« Je n’ai pas de trésorerie, c’est parce que l’Etat m’asphyxie avec ses taxes et ses impôts… »

Bon, je n’ai pas besoin d’allonger la liste, vous avez compris le principe. Ceux qui échouent ont une foule d’excuses ou de raisons à leur disposition pour justifier leur échec. Ce faisant, ça ne les aide pas à réussir pour autant.

Voici donc une des premières choses que je vous invite à retenir :

« Pour réussir, il ne faut pas trouver des excuses, mais des solutions »

Les excuses nous placent en position de victime. Et pour trouver des solutions, il faut se positionner en acteur. Trouver notre part de responsabilité et envisager ce que l’on doit faire pour changer la situation. En reprenant les exemples précédents, cela donnerait :

• « Si je n’arrive pas à vendre, c’est que mon approche commerciale n’est plus adaptée – je dois renforcer mes compétences en vente… »
• « Mon équipe perd en efficacité, c’est parce qu’elle n’a pas saisi tous les enjeux – je dois changer ma communication et développer mes compétences en management… »
• « Si je n’ai pas de trésorerie, c’est que je n’ai pas bien calculé mes marges ou anticiper mes dépenses – je dois approfondir ce sujet financier… »

Tout ça pour dire que les dirigeants qui réussissent sont ceux qui refusent la fatalité, prennent leurs responsabilités à bras le corps et engagent les changements dès qu’ils sont pertinents. Et si vous-même voulez des résultats différents, vous devrez très probablement engager des changements importants. L’échelle de l’entrepreneuriat doit constituer pour vous un outil de réflexion, vous aidant à comprendre là où vous êtes et les changements éventuels à opérer pour aller là où vous voulez aller.

Alors commençons…

Niveau -1 de l’échelle de l’entrepreneuriat : l’écolier

Devenir un vrai développeur d’entreprise demande du temps et commence tôt. Devenir un vrai développeur d’entreprise consiste à savoir construire des entreprises qui peuvent fonctionner sans nous. Ça commence à l’école, même si ce n’est pas du tout ce qu’on y apprend.
En fait, à l’école, on nous forme à exercer un métier.
Les filières techniques (CAP, BEP, Bac Pro, BTS et DUT etc.) forment clairement à un métier. Mais les autres aussi, même si les fonctions transversales sont plus nombreuses au fur et à mesure que le nombre d’années s’élève.
Etre écolier coûte de l’argent, il s’agit d’un investissement dans l’avenir, dans le but de gagner un salaire.

Niveau 0 de l’échelle de l’entrepreneuriat : l’employé

Exercer un métier ne garantit pas une source de revenu fiable et n’assure pas vraiment sa santé financière. Si on arrête son métier, son salaire s’arrête également. Être employé permet de vivre au quotidien, voire même seulement, de plus en plus, de rembourser les frais liés aux études faites précédemment. D’ailleurs, un point de vigilance se dessine : il faut distinguer dépense et investissement, et économiser pour constituer un capital permettant d’investir.

En fait, l’intérêt principal d’être employé, c’est d’apprendre à devenir un chef d’entreprise. Comment? En diversifiant son activité, afin de toucher au plus de domaines possibles dans l’entreprise. Il ne s’agit pas de réaliser son métier sur une longue période ; avoir x années d’expérience ne garantit pas d’être un caïd dans son activité, et encore moins de savoir faire fonctionner une entreprise. En fait, si vous pensez avoir 20 ans d’expérience, vous pourriez n’avoir qu’une année d’expérience répétée 20 fois… Non, pour apprendre et se préparer à être chef d’entreprise, il faut toucher à tout : les ventes, le marketing, les finances, le management, la production. En tant qu’employé, plus vous travaillerez sur des sujets différents, plus enrichirez votre parcours et vous vous préparerez à comprendre les enjeux de toutes les parties.

Cette étape peut commencer sporadiquement en parallèle des études : les boulots d’été sont toujours l’opportunité de découvrir des activités variées. Je me souviens pour ma part avoir travaillé aussi bien dans une usine de production de briques, dans un élevage laitier, à castrer des maïs de semence (s’il était une activité typique du sud de la France, ce serait peut-être celle-là). A chaque fois on y trouve des spécificités, mais aussi des éléments communs qu’il est bon de connaître pour devenir un bon chef d’entreprise. Les difficultés, les facteurs de motivations, le ressenti qu’il y a à réaliser des tâches répétitives, les frustrations, mais l’intérêt du métier aussi, etc. Autant de points qui permettront d’améliorer la communication et le management par la suite.

Le monde des petites entreprises est aussi idéal pour toucher à plusieurs activités. La petite taille des structures amène souvent les employés à avoir plusieurs casquettes. En tant que responsable technique d’une petite structure gersoise, il y a 20 ans, j’avais été embauché pour mettre en place une usine de production. Rapidement, il m’a fallu aborder la partie financière, puis la partie administrative, les ventes, le marketing, et même l’informatique à travers le déploiement du système d’information. En grande entreprise, il faut être plus vigilant pour que cela arrive. Mais c’est possible. De nombreuses grandes entreprises favorisent la mobilité transversale, et un employé peut être amené à travailler avec le marketing, puis les ressources humaines, etc.

Pratiquer toutes les activités de l’entreprise est excellent pour qui veut monter l’échelle de l’entrepreneuriat. Pourtant, c’est encore assez mal vu en France, contrairement à ce que l’on observe dans d’autres pays. Trop de métiers, de postes ou d’entreprise sur un CV, et on se fait taxé d’instable ou d’indécis. Pourtant, je vous garantis qu’un chef d’entreprise qui a touché à tout avant de lancer son affaire se débrouillera bien mieux qu’un autre qui n’aura pratiqué que la partie technique de son métier initial. Ce dernier devra dépenser beaucoup plus d’énergie pour faire monter ses compétences transversales.

Pour finir sur l’échelon de l’employé, nous dirons également qu’un des intérêts d’être employé, c’est que cela permet d’apprendre d’autres métiers et activités, sans avoir à payer soi-même : c’est l’entreprise qui nous embauche qui finance… Cela revient moins cher que ce qui se passe lorsqu’on se lance à son compte !!! Avoir un boulot dans les ventes par exemple, en tant que salarié, permet de se former en ventes ; l’entreprise qui nous embauche peut même nous payer des formations. Ça revient beaucoup moins cher que de tâtonner et gâcher les opportunités quand on travaille pour soi !

Niveau 1 de l’échelle de l’entrepreneuriat : la personne à son compte

C’est là où ça commence à se corser : il faut tout faire ! Vendre, produire, vendre, produire, vérifier les finances, gérer les papiers, il faut vraiment tout faire. A ce niveau, si vous n’avez pas déjà pratiqué la plupart des activités au préalable en tant qu’employé, alors vous vous trouvez en terrain inconnu, avec énormément de choses à apprendre d’un coup.

Intéressons-nous à votre zone de confort. Nous pourrions la voir de cette manière :

• Votre zone de confort se limite dans un premier temps à votre métier ou votre activité ; la partie technique dans laquelle vous êtes expert.
• Intégrer des innovations, de nouvelles façons de faire, vous fait déjà sortir de votre zone de confort, mais ce faisant, vous permet aussi d’élargir cette zone de confort. Ce premier élargissement est indispensable pour rester à jour, et si vous ne le faites pas, il y a peu de chance que vous tentiez de vous mettre à votre compte. Et si vous vous mettez à votre compte sans sortir de vos routines, il n’y a aucune chance pour que vous réussissiez à long terme.
• Mais élargir sa zone de confort ne se limite pas à l’innovation ; il faut également intégrer des activités complémentaires, comme les ventes, le marketing, les finances, etc. Moins vous avez d’expérience dans ces domaines, plus vous serez en dehors de votre zone de confort et le statut « à votre compte » sera particulièrement violent.

Beaucoup de personnes à leur compte seraient très heureuses d’avoir juste ce qu’il faut de travail pour être occupées, sans avoir à se soucier de personne d’autre dans l’entreprise à par elles-mêmes. Elles confondent « être en affaires » avec « avoir des choses à faire »… Elles finissent par crouler sous les choses à faire…

A ce niveau-là, il est souvent beaucoup plus simple d’acheter une entreprise existante ou d’acheter une franchise ; au moins, les bases sont mises en place et vous n’avez pas à créer l’intégralité des process. Ce n’est pourtant pas toujours l’option choisie par ceux qui se mettent à leur compte, qui le font souvent pour au moins une des 2 raisons suivantes :

• 1- Ils pensent pouvoir faire mieux que leur ancien employeur
• 2- Ils veulent maîtriser leur vie et le destin, et n’avoir de compte à rendre à personne.

La réalité s’avère ensuite toute différente… En fait, passer à son compte est le premier vrai échelon sur l’échelle de l’entrepreneuriat, mais c’est aussi très souvent le dernier… La majorité des « entreprises » ferment à ce stade.

Ceux qui réussissent apprennent toutefois 2 choses essentielles :

• Élargir sa zone de confort et apprendre les ventes et les finances
• Développer son autodiscipline et son sens des responsabilités

Niveau 2 de l’échelle de l’entrepreneuriat : le manager

Néanmoins, lorsque la personne à son compte réussit à tenir le cap, elle doit rapidement s’entourer et s’épauler pour faire face à tout ce qu’il y a à faire. Elle embauche quelques personnes, et passe ainsi à l’échelon n°2 : le manager. Le manager est celui qui dirige une équipe de quelques personnes.

C’est censé représenter un grand soulagement par rapport à l’échelon précédent, car l’entrepreneur n’a plus besoin de faire tout, tout seul. C’est là qu’il se rend compte qu’au lieu d’être seul à faire des erreurs, ils sont désormais plusieurs à faire des erreurs ! En fait, si vous pensiez que cela allait être plus facile, il se peut que vous observiez que ça devient plus difficile au contraire. Pourquoi ? Parce que vous êtes tellement sorti de votre zone de confort lorsque vous étiez à votre compte, que vous pensez avoir suffisamment d’expérience pour envisager la globalité. Or, à plusieurs, les choses deviennent plus complexe. Il y a de nouvelles activités que vous n’aviez malgré tout pas pratiqué en tant que travailleur indépendant : le recrutement, le management, la formation…

La première difficulté du manager est le recrutement. Le premier recrutement a toutes les chances d’être un mauvais recrutement, et c’est parfois vrai pour le 2ème, 3ème 5ème, 10ième recrutement. Le recrutement demande compétence et savoir-faire, et nécessite de l’apprentissage. A défaut, la charge de travail du manager peut augmenter exponentiellement, au lieu de diminuer. Il faut avoir mis en place un système, une structure adéquate, dans l’entreprise, pour être en mesure de recruter les bonnes personnes. En réalité, la qualité des personnes que l’on recrute dépend directement de notre qualité et de nos compétences de manager. Pour trouver d’excellents employés, il faut devenir un excellent manager. Encore un sujet d’apprentissage…

La deuxième difficulté du manager est la délégation. Faire faire les choses par quelqu’un d’autre avec le même niveau de qualité. C’est plus complexe qu’il n’y paraît, car cela touche à plusieurs aspects :

• Soi, (lâcher prise, confiance, …)
• La formation, pour apprendre au collaborateur à réaliser la tâche
• La systématisation, ou, en d’autres termes, formaliser comment la tâche doit être faite et comment évaluer le travail réalisé.

Il y a une différence entre le savoir-faire pratique et le savoir-faire théorique. Être bon dans une tâche ne signifie pas nécessairement être bon à expliquer la tâche. Souvent j’entends « mais enfin, ça se voit qu’il ne faut pas faire comme ça ! » Mais ça n’explique pas comment il faut faire… Formaliser et expliquer les savoir-faire constituent la pierre angulaire du développement de l’entreprise. Si le manager ne développe pas ses compétences dans ce domaine, il restera coincé à ce niveau, avec un emploi du temps surchargé.

En fait, c’est la situation de la plupart des dirigeants des petites entreprises. Ils sont pris dans une sorte de cercle vicieux :

• Par manque de temps, ils se consacrent aux tâches opérationnelles prioritaires et urgentes
• Ce faisant, ils ne formalisent pas leurs processus, et ne structurent pas efficacement leur activité
• En conséquence, les collaborateurs ne font pas les choses comme il faudrait qu’ils les fassent, ce qui génère des erreurs et des problèmes de rentabilité.
• Les problèmes de rentabilité limitent les ressources : on n’embauche pas, on limite les investissements technologiques qui feraient gagner du temps, etc.
• Cela place le dirigeant en situation de sur-sollicitation, ce dernier n’a plus le temps de prendre du recul, et la boucle est bouclée.

Le but du manager doit être de se former sur 2 choses :

• Apprendre à bien recruter
• Formaliser et expliquer son savoir-faire

C’est à partir de ce moment-là que vous pourrez envisager de passer à l’échelon supérieur, et commencer à vous libérer du temps.

Niveau 3 de l’échelle de l’entrepreneuriat : le patron – propriétaire de l’entreprise

Et pour vous libérer du temps, votre mission en tant que dirigeant sera de faire en sorte que votre entreprise puisse enfin fonctionner sans vous. Là encore, pour y arriver, vous devrez renforcer vos compétences en structuration d’entreprise : processus et procédures, marketing, management et systèmes de management, systèmes organisationnels, planification, etc.

A cet échelon, votre plus grand frein pourrait consister à croire que l’entreprise ne pourra pas fonctionner sans vous, que c’est impossible… Eliminez cette croyance !

Au contraire, concentrez-vous sur ce qui doit arriver, et sur comment l’entreprise doit être pour qu’elle fonctionne sans vous. Combien d’employés ? Combiens de bureaux ? Où? Organisés comment ? Commencez la construction de votre entreprise en ayant une idée très précise de ce à quoi elle ressemblera lorsqu’elle sera achevée. Puis attelez-vous à votre mission : construisez cette entreprise.
Cela revient à travailler plus SUR l’entreprise, c’est à dire sur l’organisationnel, et moins DANS l’entreprise, qui représente l’opérationnel.

Ces tâches touchent :

• La production et la logistique : en tant que patron, vous passerez de la tâche elle-même au processus de modernisation, l’intégration de nouvelles technologies et la réflexion stratégiques sur les nouveaux investissements
• Pour les finances, finies les saisies diverses et la tenue des tableaux de bord : vous réfléchirez investissements, financement, optimisation
• En ressource humaines, vous ne traiterez pas des contrats de travail ou des déclarations diverses, mais vous formerez vos dirigeants à devenir de meilleurs leaders et meilleurs managers
• Pour le marketing, vous ne réaliserez pas les campagnes de publicité, vous porterez un regard stratégique sur votre marché et son évolution, sur les concurrents et les changements à anticiper
• En ventes, vous ne serez plus en prospection, mais vous contribuerez à améliorer vos systèmes de vente, depuis les argumentaires jusqu’aux procédures et les scripts utilisés par vos équipes
• Au niveau administratif, vous veillerez à ce que les procédures soient le plus simple possible pour toujours gagner en efficience.

A cet échelon, la difficulté consiste à changer d’état d’esprit à l’égard du travail. Je m’explique, certains patrons pensent que l’exemplarité passe par la réalisation soi-même, d’une grande quantité de travail. Pour que l’équipe travaille, il faut que je travaille aussi. Si je veux que l’équipe travaille beaucoup, je dois travailler beaucoup également… Or, si vous voulez avoir une vraie entreprise et une équipe autonome, il vous faut changer cet état d’esprit. En fait, si vous pensez le travail comme cela, c’est que vous avez encore l’état d’esprit du manager – voire même de la personne à son compte. Vous n’avez pas une entreprise, vous avez un boulot.

Si vous êtes dans cet état d’esprit, vous aurez des difficultés à réaliser votre vraie mission de patron. Vous serez trop dans l’opérationnel. Vous ne mettrez pas en place les systèmes qui permettront à l’entreprise de fonctionner sans vous. Cela vous rassurera peut-être d’ailleurs, en particulier si vous avez le syndrome de la personne indispensable. Mais je suis prêt à parier que ce sera à votre propre détriment. Et ce sera au détriment de l’autonomie de votre équipe.

Certains pourront craindre les réactions frustrées de l’équipe. Par exemple « le patron se la coule douce et touche l’argent pendant que nous on trime ». Lorsque les équipes réagissent comme ça, c’est que la communication a été mal faite. Le but de l’entreprise a mal été communiqué, les systèmes de travail mal ficelés, la structuration, inachevée. Bref, que le travail du patron n’a pas été achevé. Ne partez donc pas trop tôt, et veillez à mettre en place un système organisationnel qui fonctionne. Cela peut prendre quelques années – demandez l’aide d’un coach pour aller plus vite.

C’est à partir de là que vous pourrez quitter cet échelon. Si terminer la construction d’une entreprise qui peut fonctionner sans vous, génère en vous une angoisse insoutenable et une immense peur du vide, comblez ce vide en passant à l’échelon supérieur : celui d’investisseur.

Niveau 4 de l’échelle de l’entrepreneuriat : l’investisseur

A cet échelon, votre mission consiste à investir dans 3 domaines : les affaires, l’immobilier et les placements.
Qu’est-ce qui définit un investissement ? 2 choses : il présente un bien tangible qui prend de la valeur et génère un revenu. Quand on achète un bien qui génère un revenu et qui prend de la valeur, on réalise un investissement. A l’inverse, lorsqu’on achète quelque chose qui se déprécie et ne génère pas de revenu, on réalise une dépense. En tant qu’investisseur, vous serez en mesure d’acheter des entreprises, aider à leur organisation pour qu’elles fonctionnent de manière rentable, et éventuellement les revendre. Vous saurez le faire puisque vous l’avez fait avec votre première entreprise.

Et en tant qu’investisseur, vous continuerez à élargir votre zone de confort en vous intéressant à de nouveaux domaines d’activité. Vous développerez votre capital financier, vous investirez, augmenterez votre capital financier, investirez encore. Ainsi débutera un cercle vertueux de développement de richesse.

Niveau 5 de l’échelle de l’entrepreneuriat: le développeur d’entreprise

Au niveau 5, vous n’investirez pas forcément votre capital. Le développeur lève des fonds, trouve des capitaux externes, repère des idées géniales et aide à les concrétiser en développant des entreprises incroyables.

Comment il réalise cela ? En continuant à développer ses compétences. Cela pourrait être la conclusion de ce webinaire : le point commun de tous ces échelons est le nécessaire apprentissage. Ce n’est pas tant les thèmes qui changent radicalement. Mais c’est notre niveau de connaissance et ce qu’on réalise à chaque niveau qui évolue.

Au fur et à mesure que l’on gravit les échelons, on bascule l’opérationnel vers l’organisationnel. On s’oriente plus vers l’humain et le management que la production. On passe du métier à l’organisation et la gestion financière. Mais quel que soit l’échelon, l’apprentissage et le développement des connaissances sont incontournables.
Alors quelle que soit votre situation, visez haut et formez-vous, toujours et encore. Que ce soit pour monter à l’échelon supérieur ou pour mieux vivre l’échelon actuel !

Pour aller plus vite, appuyez-vous sur votre volonté, et sur l’expérience de pros qui vous apporteront méthode et regard extérieur. Prenez un coach. Pourquoi ne pas tester ? Demandez votre session de coaching gratuit, et préparez-vous à réussir!

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