Chef d’entreprise : sur la voie du dirigeant humain?

Dans notre société, nous sommes face à un double constat, qui prend souvent le chef d’entreprise en tenaille. Construire le collectif à partir de l’individu est une nouvelle donne qui suppose de revoir la notion de productivité, et d’y intégrer la dimension humaine. En vogue depuis des décennies, elle est désormais tout simplement incontournable. Entre hystérie de la performance et équilibre personnel en plus des missions du ou de la dirigeant.e, les nouveaux entrepreneurs humains ont de quoi faire !

Revoir la notion de performance.

Dans un précédent article, nous avions mis en avant les abus d’une recherche excessive de performance. La faille ne vient d’ailleurs pas forcément d’une recherche excessive en soi. Plutôt, elle vient d’une mauvaise recherche, ou de la recherche d’une performance inadaptée, voire néfaste. Le Legatum Institute, think-tank basé à Londres, publie annuellement son index de prospérité (Legatum Prosperity Index). Cet index est multicritère : il intègre 9 critères, comme l’éducation, la sécurité, le capital social l’économie ou l’environnement. A remarquer qu’en 2018, la France se plaçait au 19ème rang mondial sur cet index, avec une bonne évaluation en ce qui concernant son environnement naturel (4ème mondial). Elle se retrouve par ailleurs 43ème mondial en ce qui concerne la sécurité ou le capital social. Ce dernier critère correspond à la force du relationnel, de l’entraide, des normes sociales et de l’implication citoyenne.

Il existe d’autre analyses multicritères. Sans juger de l’intérêt de chacune d’entre elles, nous conviendrons que la démarche est, en soi, pertinente. A fortiori lorsque l’intensification de la concurrence fait de la productivité un objectif en soi et que l’individualisme grandissant se traduit par une augmentation de l’exigence globale (en qualité, en rapidité – voire immédiateté, en confort, etc.). Ce dernier aspect touche tout le monde, tour à tour en notre position de clients-consommateurs et en celle d’acteurs productifs (dirigeants et collaborateurs). Ainsi, au niveau mondial, les nouvelles orientations et exigences des consommateurs impactent quasi-directement leur propres conditions de travail. Qui se trouve en position d’arbitre ? Les dirigeants et chefs d’entreprise, dont le rôle revient à résoudre la délicate équation de la Performance Globale.

L’intégration de la dimension humaine dans les tableaux de bord

L’évolution n’est pas nouvelle. Depuis quelques décennies, les analystes et consultants ont bien noté que la simple rentabilité financière à un instant t ne suffisait plus pour garantir sa pérennité. Le « Balanced Scorecard » (tableau de bord prospectif) de Kaplan et Norton, il y a plus de 20 ans, intègre alors des éléments plus intangibles dans les outils de pilotage. Ainsi, la satisfaction client, les processus internes et l’apprentissage organisationnel viennent compléter la seule approche financière. Malgré tout, cette approche est elle-même devenue insuffisante face à l’individualisation de la société. Chacun voulant être acteur de son devenir, le management intègre désormais, de plus en plus, les collaborateurs dans le processus décisionnel. La méthode Gimsi de construction des tableaux de bord de pilotage va dans ce sens.

Objectif SMART vs SMARTE

Nous avions déjà abordé la célèbre approche des objectifs SMART. Si la notion d’équilibre individuel peut être sous-entendue dans la dimension Réaliste d’un objectif SMART, elle n’est que sous-entendue… et donc parfois oubliée. Pour y remédier, certains transforment avantageusement SMART en SMARTE, avec un E pour Ecologique. Cette notion d’écologie présente ici 3 aspects.

Le premier est l’écologie de soi, portant sur la conscience et la compréhension de son propre fonctionnement, de ses besoins et de ses ressentis, dans un but d’amélioration du bien-être individuel. Un chef d’entreprise qui travaille plus de 60 heures par semaine a souvent du chemin à parcourir sur cet axe-là! Le deuxième est l’écologie environnementale, qui est l’aspect communément retenu lorsque l’on parle d’écologie en général. Le troisième est l’écologie d’autrui, portant sur la conscience et la compréhension de l’impact de nos décisions et actions sur la capacité des autres à se réaliser pleinement. Les managers sont directement impliqués, puisqu’ils sont les garants du respect des règles du jeu en entreprise.
Ces 3 dimensions amènent l’humain au-devant de la scène. Pour les adeptes du management paternaliste, cela peut ne pas sembler nouveau. Pourtant, les différences sont là…

Le dirigeant humain n’est pas le dirigeant paternaliste

Les différences entre management humain et management paternaliste sont subtiles. En effet, le management paternaliste apparait particulièrement humain dans son approche bienveillante. De nombreux chefs d’entreprise se positionnent comme paternalistes parce qu’ils sont sincèrement impliqués dans le bien-être de leurs collaborateurs. Ils voient leur équipe comme une famille. Mais ce regard apparemment positif peut dissimuler quelques déconvenues. Il faut alors s’arrêter un instant et prendre le pouls de votre organisation.
En effet, cette attitude protectrice peut s’avérer condescendante. L’autoritarisme qu’elle comporte limite également la discussion et les échanges de fond. Les salariés sont placés inconsciemment en position d’enfants, ce qui restreint leur autonomie. L’entrepreneur humain, à l’inverse, considère ses collaborateurs comme des adultes, avec les mêmes aspirations et besoins que lui. C’est à dire : capacité à décider (certes avec des variations individuelles), équilibre écologique (cf. paragraphe précédent), responsabilité, considération, etc.

Promouvoir l’intégrité

Chez Zenessor, nous plaçons ces concepts dans la valeur d’intégrité. En ce sens, elle englobe toutes les dimensions de l’être et de l’environnement dans lequel il évolue. Les dimensions physique, psychique, morale et spirituelle. L’intégrité suppose que chacune de ces dimensions reste entière, c’est-à-dire préservée et respectée. Il s’agit de soi, des autres et de l’environnement dans lequel nous évoluons.
Ne s’agit-il pas d’un axe pertinent autant que motivant pour orienter vos stratégies de développement du dirigeant humain ?