Les 6 clés d’une équipe qui gagne

Voici la retranscription d’un webinaire sur les 6 clés d’une équipe qui gagne. Si vous souhaitez développer une équipe ou un collectif performant, vous êtes au bon endroit.
Je vous y partage un outil simplissime mais redoutablement efficace. Avec cet outil, vous pourrez améliorer la performance et l’autonomie de vos équipes, celles-ci étant un axe principal pour développer son entreprise avec méthode et succès. Vous pourrez relancer un club sportif, vous pourrez redynamiser une association ayant du mal à trouver des bénévoles, vous pourrez mobiliser un groupe de personnes autour d’un projet, comme des partenaires ou des associés par exemple. Ce webinaire est orienté sur l’entreprise, mais ce concept fonctionne pour toute équipe, pour tout groupe d’individus qui souhaitent agir ensemble.

Nous avons utilisé ces outils avec succès auprès de milliers d’entreprises à travers le monde.
Quand on s’intéresse à la performance d’une équipe, les surprises et les déconvenues sont souvent les mêmes pour beaucoup de dirigeants. Manquez un seul élément, et vous verrez l’équipe partir en conflit, en démotivation, en contre-performance ou même partir tout simplement. Ne prenez pas ce risque, et voyez comment construire une équipe qui gagne. Je vous garantis que ça fonctionne.

L’équipe est une histoire de performance.

Car plus précisément, ce sujet constitue un excellent support de discussion sur la performance. Vous connaissez le proverbe qui dit que « seul on va plus vite, ensemble on va plus loin ». Nous envisagerons la performance sous cet angle-là, celui de la pérennité et viabilité. Dans cette perspective, l’équipe a une finalité, celui de permettre à chacun de faire mieux que s’il restait seul, et ce de manière plus efficace et plus économe. Si l’on veut que l’équipe ait un sens, chacun doit donc à la fois se préserver et être plus productif.

Faire partie d’une équipe n’est pas une histoire de copinage. C’est une histoire de performance.

Regardez autour de vous, repérez un exemple d’équipes qui ne fonctionnent pas. Dans la quasi-totalité des cas, vous pouvez y repérer au moins une personne qui pédale pour tout le monde, qui est en surrégime ou qui s’approche du burnout. Souvent, cela concerne des cadres intermédiaires ou supérieurs des grandes entreprises. Mais pas seulement. Vous retrouverez cela également dans les associations, et dans les PME, au niveau du dirigeant, qui travaille plus de 50 heures par semaine parce qu’il n’a pas encore construit de véritable équipe.

Vous avez sûrement des exemples en tête. Et c’est normal : très peu d’équipes fonctionnent comme de vraies équipes. L’Institut Gallup remet régulièrement à jour son étude en entreprises sur l’engagement des collaborateurs. C’est très parlant.

Gallup y distingue 3 types de collaborateurs.

• Les salariés engagés sont hautement impliqués et enthousiastes vis-à-vis de leur travail et leur lieu de travail […] et font avancer l’entreprise.
• Les salariés non engagés ne sont pas attachés à leur travail ou leur entreprise. Ils y accordent du temps, mais n’y mettent ni énergie ni passion.
• Enfin, les salariés complètement désengagés sont malheureux au travail, et détruisent potentiellement le travail accompli par leurs collègues engagés.

Lorsque l’on regarde les entreprises en Europe, les statistiques varient d’un pays à l’autre. Mais en moyenne, la situation n’est guère réjouissante : 12% des salariés seulement sont engagés, et 15% sont complètement désengagés.

Et la France se situe en queue de peloton, avec 6% de salariés engagés pour 25% de salariés complètement désengagés!!! Soit 1 salarié sur 4, qui sape potentiellement le travail de ses collègues et l’avancée de son entreprise ou organisation.

Ces résultats méritent d’être ajustés en fonction de votre contexte. Prenez du recul par rapport à votre équipe, passez en revue l’ensemble de ses membres, et interrogez-vous sur le niveau d’engagement. Dans quelle catégorie les placeriez-vous ? Combien sont complètement désengagés ?

Le but ici n’est pas de stigmatiser qui que ce soit, et encore moins d’accuser qui que ce soit ni de désigner des coupables. Le but est de faire un bref état des lieux pour envisager une amélioration de la situation. Afin de développer de vraies équipes, performantes, dans lesquelles chacun peut s’épanouir et être performant en tout en se préservant.

Et cela commence peut-être par revoir la façon dont on envisage le rôle de dirigeant, ou chef d’entreprise, ou président d’association. Soit le dirigeant s’occupe de tout : l’organisation et son fonctionnement, les clients et l’équipe. Mais vient un moment où il ne peut être partout. Il risque d’y laisser sa santé.
Soit il se consacre à l’équipe, et celle-ci s’occupera des clients, qui à leur tour aideront l’entreprise ou l’organisation, qui apportera satisfaction au dirigeant.

Et cela nous conduit à considérer 6 clés pour construire une équipe qui gagne. Celles qui nous permettront d’augmenter drastiquement la part de salariés engagés, et de ne pas avoir de salariés complètement désengagés.

Clé n°1 : le leadership.

Une équipe a non seulement besoin de leadership, mais il doit s’agir d’un leadership fort. Si vos salariés ne vous rejoignent que pour des raisons financières, ils vous quitteront pour les mêmes raisons. Qu’ils vous rejoignent pour une cause, ou pour un but suffisamment inspirant, et ils resteront dans l’équipe tant que cette cause aura un sens. Votre rôle en tant que leader, sera de partager cette cause, ce but, la vision que vous avez de votre action.

Voyez votre entreprise comme une association.

Prenons l’exemple d’une association. Les membres sont bénévoles, la raison de leur engagement n’est donc pas financier, sauf si c’est le but de l’association bien entendu. S’il n’y a pas de but commun, il n’y aura pas d’engagement. Les membres ne viendront qu’en dilettante, ils ne feront que « consommer ».
Si le but de l’association est de venir en aide à une certaine partie de la population, que ce soit les enfants, les aînés, les personnes en difficulté, ou qui que ce soit d’autre, le but, la vision, sont faciles à identifier. Mais les associations sportives ou de loisir, n’ont pas toujours un but au-delà de celui de pratiquer une activité. Les membres viennent alors juste pour… pratiquer une activité. Pas étonnant qu’il soit difficile d’y trouver des volontaires pour aider et mettre la main à la pâte!

Ainsi, dans une association, il sera essentiel d’identifier et de partager une vision commune, inspirante. Une vision qui parle aux membres. Que ce soit devenir premier au niveau régional, ou remettre des jeunes sur la voie de l’intégration sociale, ou quoi que ce soit d’autre. Et c’est le rôle du leader que d’inspirer et entrainer son équipe. En entreprise, vous pouvez transposer cette mécanique, en vous demandant : « Et si je n’avais que des bénévoles dans mon entreprise, pour quelle raison suffisamment pérenne resteraient-ils avec moi ? »

On confond souvent « leader » et « acharné du travail ». Bon nombre de dirigeants considèrent qu’un bon leader doit travailler plus que son équipe, arriver avant elle le matin et partir bien après elle le soir. Selon cette conception, le leader doit montrer l’exemple en faisant mieux et plus vite que ce que son équipe est sensée faire. Cependant cela a 2 conséquences négatives :

• La première est que la performance de l’équipe ne pourra jamais dépasser celle du leader
• Le leader a toutes les chances de s’orienter vers un burnout.

Le leader ne met pas le navire en mouvement à la place de son équipe.

Ainsi, la finalité de l’équipe, qui est de faire mieux que la somme des individus dans le respect de la préservation de chacun, n’est absolument pas atteinte. En vérité, le leader ne se doit pas d’être l’expert ultra-performant de tous les domaines de l’entreprise. Il doit inspirer, entrainer et aider son équipe à atteindre ou réaliser une cause commune. Ce n’est pas la même chose.

Prenons l’exemple de ces anciens navires à vapeur, voyageant de ports en ports, mis en mouvement par une équipe engagée et dirigée par un capitaine visionnaire. Croyez-vous que le capitaine démarrait les moteurs, chargeait le charbon comme un frénétique « pour montrer l’exemple », ou restait à la pointe du bateau, façon premier de cordée, pour que son équipe reste derrière lui et le suive ? Je ne pense pas. La capitaine a plutôt tout intérêt à prendre du recul et de la hauteur, se situer un peu en arrière de son équipe, afin de s’assurer que son équipe fonctionne comme une équipe performante. C’est le travail du leader, et s’il fait le travail de son équipe, il ne pourra pas faire le sien.

Cette premiere clé est non négligeable. Un mauvais leadership pourrait mettre en péril la dynamique d’équipe de manière décisive.

L’équipe en 4 axes et 16 cylindres.

Poussons l’analogie plus loin et comparons l’équipe à un moteur à 16 cylindres. Pour que le moteur fonctionne à plein, il lui faut ses 16 cylindres.

En ce qui concerne l’équipe et ses membres, veiller à ce que le corps et le mental soient bons, relève du travail du manager. Ainsi, le manager veille aux conditions de travail adéquat pour les collaborateurs, s’assure qu’ils savent réaliser leurs tâches, qu’ils aient les compétences et connaissances requises. En bref, que la santé (le corps) et le savoir (le mental) soient au top. Mais cela ne constitue que 6 cylindres sur 16.
Les 10 autres cylindres reposent sur le cœur et l’esprit, c’est à dire la passion, les valeurs, l’ouverture, et le savoir-être.

Ces cylindres, c’est le leader qui peut les mettre en action, à travers le partage de sa vision, la mobilisation de tous au service d’un sens commun. Le leadership est ce qui fait fonctionner l’équipe à 16/16 au lieu de 6/16…

Clé n°2 : l’objectif commun.

Une fois la vision à long terme définie, il devient plus facile de clarifier la clé n°2 : l’objectif commun. La différence entre la vision ou la cause, et l’objectif, c’est que celui-ci possède une dimension concrète. De plus, l’objectif est souvent situé sur une échelle de temps, et à une échéance relativement courte. A l’inverse, une vision n’est théoriquement pas limitée dans le temps. Si la vision porte sur l’esthétique d’un environnement architectural, il est fort probable qu’il soit possible de toujours améliorer l’esthétique des bâtiments. En parallèle, un objectif, concret, pourrait être de gagner un prix architectural par exemple.

Les objectifs SMART, jalons de notre activité.

Pour aller dans le sens de la vision, plusieurs objectifs peuvent (doivent) être fixés ; ils représentent les jalons de notre activité, sur la route qui nous mène à la vision. Vous connaissez le principe SMART qui permet de valider qu’un objectif est suffisamment concret pour être pertinent et utile. SMART est un acronyme pour Spécifique, Mesurable, Ambitieux, Réaliste et défini dans le Temps.
La dimension concrète se retrouve dans le Spécifique et Mesurable. Les aspects Ambitieux et Réaliste ont un impact fort sur la motivation de l’équipe. Si les objectifs ne sont ni ambitieux ni réalistes, ils ne motiveront personne. L’aspect temporel est essentiel pour mobiliser l’équipe de manière simultanée. Sans cela, l’objectif peut se transformer en vœu pieux sans jamais être réalisé.
Vérifiez que vos objectifs et que ceux de votre équipe remplissent tous ces critères.

Des objectifs partagés et gagnant-gagnant.

La clé n°2 ne porte pas que sur l’objectif en tant que tel, mais sur l’objectif commun. Ainsi, il implique, voire il inclut, plusieurs personnes. Et c’est parce qu’il est commun à tous qu’il devient fédérateur et essentiel au fonctionnement de l’équipe. Et pour ce faire, il doit être bénéfique à tous.

Ainsi, on reprendra avec intérêt l’approche « gagnant-gagnant », ou « je te respecte et je me respecte ». Pour qu’un objectif soit atteint et qu’il soit bénéfique pour l’organisation, il faut qu’il soit bénéfique pour les deux parties : l’organisation et l’équipe, ou le dirigeant et les collaborateurs. L’objectif doit être gagnant-gagnant. Et pour définir un objectif gagnant-gagnant avec son équipe, le dirigeant doit se situer sur un même niveau de respect positif pour lui et son équipe.

Que serait une position où le dirigeant ne respecte ni son équipe, ni lui-même ? Imaginez un dirigeant qui dit à son équipe : « Nous sommes tous nuls, nous n’y arrivons pas. C’est sûrement de ma faute, mais ensemble, nous ne performons pas. » Quel impact pensez-vous que cela a sur l’équipe? Désastreux. Ce type d’approche est manipulatoire (« C’est sûrement de ma faute ») et fait plonger l’équipe vers le bas. Personne ne veut rejoindre une organisation comme ça, ou un manager comme ça.

Pour être en position gagnant-gagnant, le dirigeant pourrait dire : « Nous n’avons pas atteint notre objectif. Je vous propose de redéfinir notre objectif, d’analyser ce qu’on a fait, ce qu’on a pas fait, d’en tirer les conséquence et de s’ajuster sur la prochaine période ». Effectivement, en déplaçant le débat sur ce qui doit être fait au lieu d’être sur la personne, le dirigeant prend sa part de responsabilité et remobilise l’équipe.

Clé n°3 : les règles du jeu.

Une fois ces 2 premières clés définies, vous allez pouvoir porter votre attention sur les règles du jeu. C’est la 3ème clé. Aucune équipe ne peut jouer efficacement ni performer si les règles du jeu ne sont pas claires, ou si elles ne sont pas respectées.

Dans l’entreprise, il va y avoir 2 types de règles : les règles formelles et les règles informelles.

Les règles formelles.

Celles qui portent sur « que peut-on faire » et « comment ». Par exemple, qui peut acheter quoi, jusqu’à quel montant, comment sont décidées les vacances, qui peut utiliser les voitures, etc. Comment sont gérés les horaires, que se passe-t-il en cas de retard, quels types de sanctions seront appliquées en cas de faute, etc. Tout doit être clair, annoncé, sans quoi les incompréhensions apparaîtront, et avec elles le sentiment d’injustice ou d’arbitraire. Et avec lui la fin de la cohésion et de la performance de l’équipe.

Les règles informelles.

Celles qui portent sur la culture de l’organisation, sur ses valeurs, sur les comportements attendus. Elles doivent être définies également, afin de développer l’équipe sur des valeurs communes et partagées. Cela se formalise à travers la charte d’entreprise.

En définissant les règles du jeu, vous clarifierez vos attentes, et vous verrez que vous monterez le niveau d’exigence à l’égard de la qualité des standards de fonctionnement. Ce faisant, quand on élève le niveau d’exigence, certains voudront quitter le navire.

Si quelqu’un part, tant mieux ! Il trouvera une situation plus adaptée pour lui, et entre temps, vous serez devenu un meilleur dirigeant.

Clé n°4 : le plan d’action.

Passons à présent à la 4ème clé : le plan d’action. C’est là que se déploie la stratégie de l’organisation, le « qui fait quoi, quand et comment ». 80% des activités sont répétées dans l’entreprise. Vous gagnerez en efficacité si vous mettez en place des procédures et des systèmes de travail. Ne réfléchissez pas à comment faire les choses à chaque fois qu’elles se présentent à vous ! Gardez votre cerveau pour gérer l’inhabituel et pour améliorer les procédures, les scripts et systèmes.

Mettre en place des systèmes de travail suppose de définir les rôles et responsabilités de chacun dans l’organisation, et de préciser la place de chacun dans l’organigramme. Ensuite, vous pourrez planifier. Partez du long terme pour arriver au court terme : du plan à 3 ans au plan à 3 mois puis à l’agenda hebdomadaire.

A ce stade, la planification trimestrielle est hautement stratégique. La période est suffisamment courte pour que les conditions externes ou internes ne soient pas bouleversées. Cela présente une stabilité nécessaire à une certaine efficacité. A contrario, elle est suffisamment longue pour avoir une portée de fonds sur l’organisation.
La planification permet de se poser et de réfléchir. Elle est essentielle pour les petites organisations qui veulent se développer, et encore plus importante pour les grandes organisations.

Clé n°5 : la prise de risque.

La 5ème clé porte sur la prise de risque. Je dirais même la nécessaire prise de risque. Pourquoi ? Parce que faire les choses différemment nous expose à l’erreur. On réussit rarement quelque chose la première fois. Essayer quelque chose de nouveau représente donc une prise de risque. Cependant, pour qu’une équipe gagne, elle a besoin de s’améliorer en permanence, elle a besoin de prendre des risques.

Attention, ne confondez pas erreur et faute. La faute est une action (relativement) consciente, qui va contre un résultat attendu ou une règle du jeu établie. Une même erreur répétée plusieurs fois devient une faute. Favorisez les erreurs, interdisez les fautes! C’est la condition sine qua none d’une autonomie renforcée.

Clé n°6 : 100% d’inclusion et d’implication.

Avec un leadership fort, des objectifs communs, des règles du jeu, un plan d’action et des prises de risques, il ne vous reste plus qu’à mettre de l’huile dans les rouages pour que l’équipe fonctionne comme une vraie équipe. Cette huile, c’est la communication. Cela nous amène à la 6ème clé : l’inclusion et l’implication totale.

L’implication est une affaire individuelle.

Le dirigeant peut mettre en place tout ce qu’il veut, si ses collaborateurs n’adhèrent pas au projet ou ne se responsabilisent pas, ils ne fonctionneront pas comme une équipe. En effet, l’implication, est comme la motivation, c’est une affaire intra-personnelle, ou individuelle. Son origine est interne à l’individu. Faites en sorte de responsabiliser tout le monde, afin que chacun comprenne qu’il est de sa responsabilité de s’impliquer à 100%.

L’inclusion est une affaire inter-personnelle.

L’inclusion est importante à 2 égards. C’est souvent celui qui n’est pas inclus dans la prise de décision qui va saboter le projet en arrière-plan. Incluez toutes les parties prenantes si vous voulez qu’une décision porte ses fruits. La deuxième raison, c’est que c’est peut-être la personne qui n’a pas parlé qui a la meilleure idée. Parfois, il arrive que les extravertis monopolisent les temps de parole, laissant dans l’ombre les introvertis qui, pendant ce temps-là, ont peut-être une réponse pertinente à proposer… si on leur demande.
Faites en sorte d’inclure tout le monde.

L’importance des rituels.

Pour faciliter l’inclusion, l’implication et la cohésion de l’équipe, veillez également à favoriser les rituels. Les rituels sont ces traditions spécifiques à l’entreprise qui vont avec sa culture. Ils sont partagés par l’équipe et deviennent fédérateurs. Il y a les rituels spontanés (le café du matin, les anniversaires, etc.). Vous pouvez aussi en introduire d’autres, dans le but d’améliorer encore la communication.

Vous connaissez maintenant les 6 clés pour construire une équipe qui gagne. Elles fonctionnent. Elles sont même imparables. Et pour beaucoup d’entre elles, elles demandent au dirigeant de renforcer ses propres compétences. Comme j’ai pu l’entendre parfois, « on a l’équipe qu’on mérite ». Alors pour développer une équipe de rêve, commencer par le début : vous. Construisez-vous, puis construisez votre équipe. Ils construiront l’entreprise.

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