Les missions du dirigeant d’entreprise

Intéressons-nous à la fonction de chef d’entreprise. C’est un rôle mal connu : si je vous demandais à vous, chefs d’entreprises, de définir quelles sont les tâches qui vous incombent spécifiquement et que nul autre ne peut faire, seriez-vous réellement à l’aise pour me répondre ? Entendons-nous bien : je veux parler des activités qui devraient composer l’intégralité de vos semaines, pas seulement les quelques heures que vous passez chez votre expert-comptable ou avec votre banquier. Et pas non plus le temps passé en production, sur les chantiers ou à faire du commerce ! Ça, c’est de l’opérationnel, et ça peut (enfin, ça devrait, si votre entreprise tournait bien!) être fait par quelqu’un d’autre. Non, je veux parler de ce que vous seul pouvez et devez faire. Éclairage…

Mais tout d’abord, pourquoi s’intéresser au vrai rôle du chef d’entreprise ?

Parce que ça me semble être la clé du fonctionnement –ou du dysfonctionnement, des entreprises. En effet, plus de 90% des entreprises sont créées ou reprises par des personnes qui sont expertes dans leur métier. C’est lorsque leur entreprise grandit qu’ils se retrouvent coincés à travailler plus que le reste de l’équipe, pour, parfois, un revenu moindre. Et cela arrive, très souvent, parce qu’ils passent la plus grande partie de leur temps à faire ce en quoi ils sont experts : leur métier. Ou pire : ils peuvent aussi perdre beaucoup de temps à gérer de l’administratif ! Tout cela les éloigne du monde flou, voire inconnu, que constituent les tâches qu’ils devraient réellement réaliser en tant que chef d’entreprise.
Et c’est en ne jouant pas son vrai rôle de dirigeant d’entreprise qu’il s’enferme dans un cercle vicieux.

Si vous êtes dans cette situation, il est ainsi fort probable que vous passiez trop de temps sur de l’opérationnel, et pas assez sur votre rôle de chef d’entreprise. Mais alors, que devriez-vous faire ?
Les missions du chef d’entreprise évoluent avec la taille de l’entreprise.
Ressources obligent, les activités et missions du dirigeant varient d’une situation à l’autre.

Reprenons l’échelle de l’entrepreneuriat :

• Echelon -1 : l’étudiant(e), stagiaire ou apprenti. La plus grande partie de son temps actif, hors loisirs, est consacré à l’apprentissage.
• Echelon 0 : le/la salarié(e). La plus grande partie de son temps actif, hors loisir toujours, est consacré à des activités opérationnelles : fabrication, vente, administratif, etc.
• Echelon 1 : personne à son compte. La majeure partie de l’activité reste opérationnelle. Cependant elle se diversifie pour intégrer la quasi-totalité des domaines de l’entreprise, de la production (de bien ou de services), à la vente, aux finances, à l’organisation et à la gestion.
• Echelon 2 : manager. Il s’agit du dirigeant qui a recruté quelques collaborateurs. En conséquence, il doit désormais ajouter une activité de management opérationnel à son panel. En outre, s’il veut continuer à développer son activité, il doit formaliser les savoir-faire et processus, pour fiabiliser les prestations de son équipe.
• Echelon 3 : le patron, dirigeant d’une moyenne ou grande entreprise. Il doit désormais manager des encadrant, ce qui requiert d’autres compétences que celle du management opérationnel.
• Echelon 4 : l’investisseur, quant à lui, fait fructifier ses capitaux dans des entreprises qu’il estime rentables (et qu’il doit savoir évaluer).
• Enfin, à l’échelon 5, le développeur fait fructifier les capitaux en permettant à des créateurs de concrétiser des projets novateurs, et en levant les fonds adéquats.

Pour approfondir le concept, participez au webinaire : l’échelle de l’entrepreneuriat.

Une tâche immuable et nécessaire : l’apprentissage et la formation du dirigeant d’entreprise.

Le diagramme ci-dessus illustre la façon dont les missions du dirigeant évoluent selon l’échelon sur lequel il ou elle se place. Il s’agit, bien sûr, d’une représentation à la fois schématique et idéale. Il ne s’agit pas (malheureusement) de ce que l’on observe le plus souvent. Alors, que prétend cette représentation idéale ? Plusieurs choses…

Premièrement,

plus l’entreprise grandit, moins le dirigeant passe de temps sur les tâches opérationnelles. Notez que les répartitions sont représentées de manière relative (c’est le pourcentage d’une activité par rapport aux autres qui compte). Les répartitions ne mentionnent pas de durée précise. Ce qui veut dire que, plus l’entreprise grandit, moins le chef d’entreprise passe de temps sur les tâches opérationnelles, en proportion du temps total travaillé. Par exemple, une personne à son compte peut faire plus d’opérationnel que quand elle était salariée. Mais comme elle cumule de nouvelles tâches transversales, outre le fait de travailler comme 4, elle diminue l’opérationnel au regard du temps total travaillé.

Deuxièmement,

la plupart des tâches sont cumulatives : au fur et à mesure de sa progression sur l’échelle, le dirigeant additionne les compétences et savoir-faire et diversifie ses activités. Il ne s’agit pas de remplacer une tâche par une autre, mais de compléter son panel de compétences. Cela pose deux types de problèmes. Le premier concerne la dangereuse augmentation du temps de travail, qui peut parfois dépasser 60 ou70 heures par semaine. En particulier lorsque l’opérationnel n’est pas suffisamment délégué. Le deuxième type de problèmes concerne le risque de zapper certaines tâches. Ceci par manque d’intérêt, de maîtrise, ou parce qu’elles sont en dehors de notre zone de confort.

Troisièmement,

le diagramme prend soin de montrer que la formation et l’apprentissage se retrouvent à tous les niveaux de manière significative. Performer à un certain échelon suppose de maîtriser la ou les nouvelles compétences propres à cet échelon. Cela nécessite de se former en permanence, de moins en moins sur l’opérationnel (puisque les équipes s’en chargent) et de plus en plus sur les tâches transversales. Force est de constater que dans les TPE et PME, la formation du dirigeant d’entreprise est souvent sacrifiée, faute de temps (sic !). Conséquences : le dirigeant est moins à l’aise pour réaliser ses missions « transversales ». Il ou elle ne passe pas suffisamment de temps en organisation et management, ce qui génère des problèmes qualités. Conséquences suivantes : erreurs et litiges mobilisent le dirigeant sur des tâches opérationnelles urgentes, qui consomment le plus clair de son temps. Un vrai cercle vicieux !

Travailler SUR l’entreprise au lieu de travailler DANS l’entreprise.

En tant que dirigeant d’entreprise, vous devez donc veiller à passer suffisamment de temps sur l’ensemble de ces missions. Quelle que soit l’entreprise, ces mission touchent 6 domaines :

• La production et la logistique
• Les finances
• Les ressources humaines
• Le marketing
• Le commercial et le SAV
• L’administratif et le juridique

La façon dont vous allez envisager ces domaines va évoluer avec la taille de l’entreprise et ses ressources. Vous passerez plus de temps en organisation et réflexion stratégique au fur et à mesure que vous déléguerez les tâches opérationnelles. En bref, vous travaillerez plus SUR l’entreprise (l’organisationnel) et moins DANS l’entreprise (l’opérationnel). Le tableau ci-dessous donne quelques exemples pour illustrer les différences entre les deux, domaine d’activité par domaine d’activité.

Et vous dans tout ça ?

A force de voir défiler les activités, tâches et missions, vous allez finir par vous demander s’il y a autre chose que le travail dans la vie. Et vous aurez raison ! A ce sujet, la réponse est positive, avec un attribut complémentaire : NÉCESSAIREMENT. Votre rôle de dirigeant d’entreprise doit effectivement intégrer le nécessaire équilibre entre le professionnel et le personnel. Sans quoi vous risquez d’épuiser la machine.
Aux missions du dirigeant parcourues précédemment, vous ajouterez donc vos activités personnelles. Celles-ci porteront sur 3 domaines :

• La santé et le sport : l’assurance d’un corps vaillant
• Les loisirs et les vacances : pour un esprit dégagé et clairvoyant
• Investissements personnels : pour préparer une sortie sereine !

Avec ce petit complément hautement stratégique, vous voilà désormais en mesure d’évaluer votre emploi du temps actuel, et déterminer l’écart entre votre réalité et une répartition idéale de ses activités. Il ne vous reste plus qu’à bâtir votre plan d’action pour rééquilibrer tout ça. En cas de difficulté, contactez-moi !