Calcul du seuil de rentabilité : une approche simple

Bien que le seuil de rentabilité soit un pilier du pilotage de l’entreprise, il est plus souvent indicatif qu’incitatif. C’est dommage ! Voyons comment le construire simplement pour qu’il vous aide à optimiser la rentabilité de l’entreprise.

Le seuil de rentabilité, encore appelé point mort, de votre activité est une information incontournable à différents points de vue. En effet, la surveillance du seuil de rentabilité fait intégralement partie des missions du dirigeant d’entreprise. Premièrement, il permet d’évaluer, au démarrage, la viabilité d’un projet. Deuxièmement, le calcul du seuil de rentabilité donne des axes de réflexion pour l’amélioration de la performance financière de l’entreprise. En effet, il met en évidence plusieurs champs d’intervention et d’accroissement de la rentabilité de sa structure. Troisièmement, il permet de se situer, en cours de route, par rapport à la « ligne de flottaison » de l’entreprise. Cela a pour intérêt de réorienter les actions en cours et celles initialement envisagées. Il est donc un pilier du pilotage de l’entreprise.

Comprendre le calcul du seuil de rentabilité pour le rendre pertinent.

Calcul du seuil de rentabilité en nombre de ventes…

… ou quoi que ce soit d’autre qui puisse le rendre concret. En effet, il sera plus facile d’envisager des actions à conduire pour orienter les résultats si vous, ou votre équipe, disposez d’une information précise. Un calcul de seuil de rentabilité qui donne 500 000 € sera moins explicite que s’il donne 25 clients par exemple. Je sens que les plus rapides d’entre vous, ou les plus sceptiques, pensent déjà « mais ça dépend des clients ! ». Oui et non – rassurez-vous, j’y reviendrai plus tard. Avant cela, décortiquons les calculs de base.

Les frais fixes : ces amis qui nous invitent à travailler.

Les frais fixes sont toutes les charges qui ont déjà commencé à courir avant même que vous ayez commencé votre journée. En bref, ils ne dépendent pas de votre volume d’activité, ils sont là, que vous le vouliez ou non. C’est grâce à eux que nous n’avons pas le choix : il nous faut vendre et développer notre activité ! Classez-y les charges locatives, les loyers, les assurances et autres honoraires, les charges de personnel, les dotations aux amortissements, etc.
Pour chaque charge, déterminez si son montant dépend de votre chiffre d’affaires ou pas, à court terme. Par exemple, posez-vous la question : « si cette semaine je faisais 0 de chiffre d’affaires, quel serait le montant de cette charge ? ». Si le montant reste fixe, c’est qu’il s’agit d’une charge fixe. Facile, non ? Si le montant devient nul, c’est qu’il s’agit d’une charge variable.

Placez-vous à court terme. En effet, à long terme, vous prendriez des décisions qui modifieraient obligatoirement les charges fixes. Ainsi, si vous faites 0 de chiffre d’affaires pendant 3 mois, il est probable que vous cherchiez à réduire les frais de personnel, à vous séparer de véhicules inutiles ou à renégocier les charges locatives. Les charges associées diminueraient donc alors, sans être toutefois des charges variables. En conséquence, restez sur la journée ou la semaine et voyez comment évoluerait la charge s’il n’y avait aucune vente. Pour votre calcul du seuil de rentabilité, une charge variable est directement engendrée par une vente.

Les frais variables : ces faux ennemis indispensables qui freinent notre progression

Lorsque vous avez identifié les frais fixes dans votre activité, vous avez en même temps séparé les frais variables. C’est automatique : les 2 types de charges s’opposent par définition, et il n’y en a pas de 3ème type. Les frais variables sont constitués des achats de marchandises, fournitures et emballages, des variations de stock et frais de livraison. Ajoutez-y également les frais de personnel intérimaires, ainsi que les rémunérations variables et les charges sociales associées, le cas échéant.

Les frais variables sont ainsi ces charges qui viennent grever notre chiffre d’affaires et notre énergie commerciale. Ils nous imposent un premier seuil de prix : celui qui couvre juste ces charges variables. Imaginons que votre activité consiste à vendre des paniers garnis et que vous achetiez tous les composants. Votre premier seuil de prix sera la somme des prix d’achat des composants : panier, bibelots, emballage, etc. Mais si vous en restez là, vous ne rembourserez pas les frais fixes, comme la location de l’entrepôt de stockage ou les salaires. Et vendre davantage ne servirait à rien ; cela reviendrait à essayer de rattraper la ligne d’horizon.

La marge sur coûts variables : notre seul espoir de couvrir les frais fixes.

Pour couvrir les frais fixes, il faut vendre à un prix situé au-dessus des charges variables. Chaque centime situé au-dessus des charges variables viendra, pour chaque vente, couvrir en partie les charges fixes. C’est à ce moment-là que vous pourrez envisager de vendre plus pour couvrir toutes vos charges et atteindre votre seuil de rentabilité.
L’écart entre le prix de vente et les charges variables constitue votre marge sur coûts variables. Plus elle sera importante, plus vous couvrirez rapidement vos charges fixes. En d’autres termes, vous aurez besoin de vendre moins pour atteindre votre seuil de rentabilité. A l’inverse, si vos marges sont faibles, il faudra vendre beaucoup pour atteindre ce seuil.

Marge sur coûts variables = prix de vente – frais variables

Chaque vente génèrera ainsi une marge et c’est la somme de toutes ces marges qui couvrira totalement les charges fixes. Nous atteindrons alors notre seuil de rentabilité, encore appelé point mort. Pour connaitre le nombre de ventes correspondant au point mort, il suffit alors de diviser le montant des frais fixes par la marge effectuée sur chaque vente.

Nombre de ventes = frais fixes / marge sur coûts variables

Reprenons l’exemple du panier garni cité plus haut, agrémenté de quelques hypothèses. Nous pourrons alors calculer le nombre de paniers à vendre pour atteindre le seuil de rentabilité. Ainsi, imaginons que les charges fixes s’élèvent à 150 000 €. Le prix d’achat des fournitures et emballages s’élève à 3,50 € par panier. Le prix de vente étant fixé à 5,00 € l’unité, il laisse une marge sur coût variable de 1,50 €. Le seuil de rentabilité se situera alors à 100 000 paniers garnis.

Etendre le seuil de rentabilité à des activités multiples.

Taux de marge sur coûts variables : un concept global

Lors du calcul précédent, distinguer les frais variables et calculer la marge sur coûts variables fut chose facile. C’est une approche simple utilisable lorsque l’on étudie une stratégie précise et spécifique. Dans une entreprise, nous avons souvent affaire à de nombreuses stratégies, ou à des familles de produits multiples. Il devient alors intéressant de changer d’échelle en faisant intervenir les ratios et pourcentages.

Reprenons notre panier garni, et sa marge sur coûts variables de 1,5 €/unité. Cela représente 30% du prix de vente de 5,00 € défini ci-dessus. Il s’agit du taux de marge sur coûts variables. Son calcul est simple, dès lors que vous avez défini le montant de vos coûts variables :

Taux de marge sur coûts variables = marge sur coûts variables / prix de vente

Soit :
Taux de marge sur coûts variables = 1,50 / 5,00, ce qui donne 0,3, c’est-à-dire 30%.

Nouveau calcul du seuil de rentabilité

Nous avons vu que pour calculer le seuil de rentabilité, il suffisait de diviser le montant des charges fixes par la marge sur coûts variables. Nous pouvons opérer de la même manière avec le taux de marge. Dans le premier cas, nous obtenions un nombre de ventes, car la marge est liée à l’unité vendue. Dans le deuxième, nous obtenons un chiffre d’affaires, car le taux de marge est lié au prix de vente. Cela nous donne :

Seuil de rentabilité = charges fixes / taux de marge sur coûts variables

En l’appliquant à notre fameux panier garni, nous obtenons un seuil de rentabilité de 500 000 € (essayez et calculez : 150 000 / 0,3). Vous remarquerez qu’avec un prix de vente unitaire de 5,00 €, cela nous ramène bien aux 100 000 ventes déterminées précédemment. Ouf !

Le point mort ainsi calculé, d’une façon ou d’une autre, doit aboutir à la mise en place d’un système de suivi efficace. Déclinez-le de différentes manières. Mieux, faites du seuil de rentabilité un outil de décision stratégique et un levier de performance financière. Vous avez ainsi les bases d’une rentabilité à faire grandir !

Maintenant que vous avez intégré un pilier de pilotage important, il ne vous reste plus qu’à consulter les 5 axes pour développer son entreprise avec méthode et succès!